为什么生产计划做不好，生产管理混乱？
许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。所以，如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保持高效，然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢？他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器.
只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根，他们认为管理就是管人、管事，所以，他们眼睛里，头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数，其实恰恰是这个数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律，人和事是表像，它很容易引起人们的关注，它因为生动和丰富多样，极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系。从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息，吕量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的，所以许多企业管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理品后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于加工的“工具”就提出了更高的要求。
如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的传统型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与人和物打交道，他们会毫不逊色，他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理，但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足。数据是理性的、枯燥的，没有一定的理工科的教育背景，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西，同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因。只有把现代管理的本质定位在数据的管理上，各种专业人才的引入才有了真正的基础，否则为引入大学生而引入大学生，许多企业都遭遇了失败，因为他们往往发现，这些大学生并不比许多传统人才更有用，人不见得更聪明，经验也不够，知识又用不上，论勤备却比许多传统人才差很多，完全看不出引入他们的价值。于是老板们感到灰心，感到大学教育的失败，感到人才的缺乏，只好又用回传统人才，然而时间一久，又会生出对传统人才的不满，因为老板们很清楚，不论国内、国外的企业，真正做大了的，肯定都是许多受过良好教育的人在企业杠大累，当然，并不是说，传统人才在这样的企业里完全没有一席之地，而是从主体来说，无论技术和管理，专业人才都占到了很高的比例，他知道，靠目前的这帮人，是没有办法帮他把企业做大的，于是又想到了换人，然而又会失败，于是周而复始，走马灯游戏不断的玩了下去，他们很难理解的问题出在哪里？
问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理，将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。越往高层，越靠对数据的控制，而不是对现场的控制来实现管理的目标，但没有几个老板意识到这一点，他们认为水就是招几个受过大学教育的人吗？不就是用一用这些有良好教育背景的人的知识和智慧吗？当老板们这样理解这件事时，失败就注定要出现，因为这些受过良好教育的人，根本就没有一个好的平台让他去发挥，也根本就没有许多需要受过良好教育的人能解决的问题，等着他们去解决，他们所从事的完全是传统人才原来所从事的工作，做事的程序和内容也与传统人才差不多，而在这样的平台上，他们不见得比传统人才干得更好，于是要么他们眼睁睁的看到自己的无奈和无能，要么尝试着进行改革，做一些与他们的教育背景有一定关联的事，如进行一些流程的发言权造，或进行一些数据的搜索和分析，尝试着用数据来说话，来分析企业运作过程中的一些问题，来进行生产的安排等等，但收效不大。因为老板并不知道这些改革的价值，老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来，任务有没有准时完成，至于这些人通过什么途径来达到这个目的，他是不太关心的，而这些人所做的事也不是立竿见影就有显著效果的，于是，大多数想做改革，想做得不一样的专业人地积给老板留下了一些点子很多，脑袋很活，但不务实的印象而最终离了企业，这就是企业老板与专业人才共同的悲剧。所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理做为企业全方位的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚。
其实，不仅仅对专业人才的引入是如此，许多管理工具的引入同样存在这样的问题。如MRP（企业物料需求计划软件）、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面，这些在国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低，就说明了这些工具导入有一个土壤的问题，这土壤是什么呢？有的人把他抽象化的称之为管理平台，这等于什么也没说，其实它就是一个数据化管理的问题。当一个企业整个的生产过程、管理过程，没有多少数据产生，也没有多少数据在传输，也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理，都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根本没有产生对上述软件的需求。只有当企业本身有了大量的数据要处理，当企业大量的资讯、信息都是以数据的方式而存在，软件的引入就是自然而然的事，因为人脑的处理速度、容量等都无法胜任这种大数量的处理工作，只有依赖于软件系统和电脑来完成这个任务。所以，信息化的前提是企业运作的数据化，或者说企业必须的情感化管理改造成数据化管理，不管企业目前的数据化程度如何，有了这种明确的方向和需求，软件的导入才能成功，因为软件只是一种工具，是一种处理各种数据、生成各种数据的工具，企业没有大量的数据等待处理，或者不需要用数据来形成工作指令，为上软件而上软件，是注定要失败的。
管理软件的导入意味着管理模式的变革，意味着凭经验、凭感情、凭感觉来进行的管理将让位于凭数据来进行管理，人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成，人们思维的元素也将以数据为主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标，而不仅仅是现场，当然不是说感性的管理，对人和物的现场控制就需要了，而是在整个管理内容的构成上，数据化的内容将占到较高的比例，而情感管理则处在一种辅助的位置上，人对人和物的现场控制成为了许多数据的来源，同时也是实现各种数据化指令的途径。这里并不是说现在的许多中小私企就没有一点数据管理的意识，只是就数据的精确度以及所涉及的范围而言，许多中小私企的管理应该脱离数据化管理还有很长的距离。服务热线：025-51816833、51816832在线客服：3004391795、3004306114分支机构：镇江 扬州 南通 常州 苏州 上海 杭州 宁波 温州
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